小聰ERP 企業成功之道

——具有中國特色，全面符合國際ERP規范

縮短實施周期 提高ERP實施成功率
——摘自英能網

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 企業實施ERP系統到底需要多長時間，這是企業選型中經常關心的一個問題。從上世紀80年代初MRPII引進中國，90年代ERP開始在中國遍地開花，已經經歷了將近20年的風風雨雨，其間有不少項目由于實施周期過長，把企業搞的筋疲力盡，最后不了了之。無庸置疑，ERP實施周期過長在很大程度上影響了實施成功率。

在一次關于ERP的專題研討會上，國家"863"計劃先進制造與自動化領域專家委員會主任孫家廣院士一針見血的指出，要提高ERP實施成功率，一定要下大力氣壓縮實施周期。通過研究許多ERP項目的實施經歷，實施周期過長存在如下諸多弊端：

企業因投資回報慢而喪失信心。ERP項目實施周期過長，勢必造成企業持續不斷的投入，讓企業老板感覺陷入了所謂的"IT黑洞"。尤其是如果項目處在企業等人服務、供應商等"米"下鍋的糾纏中，項目實施斷斷續續，讓企業感覺好像上了賊船，錢不得不花，卻總達不到預期效果。另外，當今的計算機和網絡技術是按照摩爾定律來發展的，軟件、硬件的生命周期都很短，如果項目實施長達三五年，企業現有軟硬件產品還沒發揮效益，就將面臨被淘汰的尷尬局面。

員工因筋疲力盡而產生厭戰情緒。ERP系統的實施本來是個新事物，能有幸參與項目的成員開始時情緒高漲，信心百倍，希望通過自己的努力，為企業創造價值。由于各種原因，項目實施拖拖拉拉，總不能按計劃持續開展，大家的辛苦和努力遲遲不見成效，時間長了導致員工沒有成就感，產生厭戰情緒，甚至造成人員流失。人員變動反過來又加劇了實施周期的延長，形成了惡性循環。

供應商因服務成本高而舉步維艱。實施周期長不僅僅是企業用戶無法接受的，軟件供應商也承受著巨大的壓力。ERP軟件供應商是智力密集性企業，其主要的成本是人力成本，包括員工工資和實施服務費用。項目實施周期過長，因為工作不連續導致實施顧問精力分散、工作效率低下，供應商投入的工時自然增多，必然造成項目成本增加。與此同時，在有經驗的實施顧問捉襟見肘的情況下，軟件商又不得不面對放棄接手新項目或者降低服務質量的兩難選擇，其生存壓力顯而易見。如果很多項目處在沒完沒了的狀態，將導致承接這些項目的軟件供應商陷入泥潭，嚴重阻礙ERP產業的整體發展。

既然漫長的實施周期造成這么多的問題，我們就有必要認真研究如何縮短ERP的實施周期，從而提高實施成功率。我們認為決定ERP實施周期的因素主要有三個：軟件成熟度，實施顧問能力，企業方項目管理。從這三個方面下大力氣，將大大縮短實施周期。

一提高ERP產品成熟度

ERP產品的成熟度和專業化程度關系項目的實施周期。因此選擇一個合適的ERP產品，是保證企業實施成功的先決條件。ERP軟件產品系統龐大，邏輯復雜，程序代碼往往多達幾百萬行，只有經過嚴格的測試和工程化的考驗，才能逐漸成熟。如果一個ERP產品成熟度很高，將減少修改軟件BUG的時間，避免因此造成的計劃調整和工作重復，大大縮短實施周期。

企業實施ERP系統，一方面希望借助先進的系統提高自己的管理水平，同時又希望軟件系統能支持企業現行的管理特色和行業習慣。如果一個ERP軟件是面對企業所在行業的專業化產品，其適合度高，用戶化的工作量較少，企業和供應商精力主要集中在如何應用軟件進行業務處理上，自然縮短了實施周期。反之如果軟件公司對用戶不加選擇，產品適應性差，導致實施中大量的產品修改，必然延長實施周期。就目前國內ERP軟件供應商的規模和實力來看，先走好專業化道路是提高產品成熟度的重要途徑。

針對國內ERP市場魚龍混雜，產品參差不齊的現象，國家科技部制造業信息化領導小組已經采取了一系列措施。科技部決定制定ERP產品標準，并從2002年開始，每年組織ERP軟件評測，促進ERP產品的標準化，從而提高產品的成熟度。2003年，制造業信息化辦公室又組織成立了ERP產業聯盟，旨在規范ERP市場，整合各項資源，勢必將推動ERP產業的良性發展，促使軟件公司提高軟件質量。

二提高實施顧問的業務能力

"三分軟件，七分實施"是ERP項目的真實寫照。在選擇適合企業特點的成熟軟件產品的前提下，經驗豐富的實施顧問團隊對縮短實施周期、保障成功率至關重要。

由于ERP系統涉及企業幾乎全部業務管理，需要進行管理流程的調整和優化，如果實施顧問只是編程能力很強的計算機高手，他們理解企業現有業務就需要花費很長時間，更提不出業務流程優化的建議。他們往往完全按照企業所提需求改造軟件，由于雙方溝通困難，軟件改來改去，結果是軟件面目全非，實施進度一拖再拖。所以，ERP實施顧問既要了解最新的企業管理理論，又要熟悉企業業務流程，能夠很快對企業管理流程提出合理化建議，制定ERP實施方案，起到事半功倍的作用。

要想實施好一個ERP項目，實施顧問不但要熟悉企業管理和業務流程，還要提高對軟件的熟悉程度。先進的管理理念和業務流程優化最終要落實在ERP軟件系統上，實施顧問只有對軟件的功能和邏輯十分精通，才能很好的對業務人員進行功能培訓和實施指導。這樣就避免了業務人員花很大的精力和時間去研究軟件，專注于應用，提高工作效率，縮短實施周期。一些代理國外產品的實施顧問由于不熟悉軟件，在實施過程中和企業用戶一起摸索，由于理解的不到位，還會導致工作反復，自然影響實施進度，延長了實施周期。

一個ERP項目實施一般是一個實施顧問團隊，項目經理不僅要懂企業，懂軟件，還要具備很強的組織協調能力。項目經理一方面要對實施方案等和企業業務部門、信息中心成員進行溝通協調，又要對自己的實施顧問做好工作分工和銜接配合。項目經理具備精湛的業務能力和高超的組織協調能力，就能處理好實施顧問和企業人員、企業信息中心和業務部門、企業各業務部門之間的關系，建立良性互動的溝通機制，降低因扯皮和矛盾造成的拖延，對于控制實施周期至關重要。

三加強企業項目組織管理

企業實施ERP項目是一個系統工程，能否做好選型前和選型后的項目管理工作影響實施周期，事關項目成敗。

做好選型前的準備工作將在很大程度上縮短實施周期。企業在決定實施ERP系統后，要進行組織準備，成立由業務部門、信息中心和廠級領導組成的項目小組。對各業務部門進行業務流程描述和需求調研，通過匯總分析明確實施ERP的主要目標；在中高層進行ERP以及企業信息化的宣傳培訓工作，提高管理人員的認知水平，統一思想，為實施掃清思想障礙；對有關的業務部門管理人員和操作人員進行計算機應用方面的培訓，做好技術準備；如果有條件還可以對企業的各種編碼進行數據準備。這些工作在選型前作好，至少會縮短36個月的實施周期。

實施過程中企業方從全局角度出發做好各業務部門協調工作，會減少因扯皮造成的浪費時間。ERP實施追求企業整體利益最大化，將不可避免的對一些業務部門的工作內容、工作方式進行調整，涉及部門間責權利的重新分配。如果缺乏坦誠、準確、高效的溝通和協調，大家固守本位主義，互不相讓，往往導致項目無法推進。因此企業方應該設立懂管理、懂業務、有威信的項目經理，對于有分歧的問題，在充分考慮各部門和實施顧問意見后，盡快決策，提高工作效率。

另外，在軟件商和顧問選擇合理的前提下，充分信任實施顧問也有利于縮短實施周期。聯想集團在實施ERP的過程中也出現過停頓和反復，為此柳傳志召開ERP專題會議，提出了后來被廣泛推薦的先僵化后優化的原則。由于有經驗的實施顧問對ERP的理論體系和軟件產品有全局性的把握，哪些地方應該企業作些調整，哪些地方應該修改軟件，他會做整體考慮。有些業務部門為了自己部門工作的方便或簡單，要求實施顧問調整軟件滿足，等系統應用到一定深度和廣度，發現原來的改動為其他部門乃至整個系統的運行造成很大的麻煩，企業方又不得不請實施顧問再改回來。在實施過ERP的企業中這樣的教訓很多，不但為反復修改付出不該花的費用，更是拖延了實施周期。另外尊重實施顧問的意見，先抓主要矛盾，不要在操作層面上追求細枝末節的完美，也有利于縮短實施周期。

目前，國家制造業信息化工作開展的轟轟烈烈，如火如荼。許多企業在實施CAD/CAM/PDM以后，逐漸把工作重點轉移到管理信息化上來。總結過去ERP系統實施失敗的經驗教訓，軟件供應商和企業用戶應該共同努力，下大力氣縮短實施周期，一鼓作氣，就一定能夠確保ERP項目實施成功。